宋志平:堅守實業(yè) 雖苦猶榮 來源:發(fā)布時間:2017/3/10 又是一年春來到,又是一個萬物復(fù)蘇的時節(jié)。 15年前的春天,北京紫竹院南路上楊柳吐綠、清風(fēng)和煦,而彼時的中國新型建材集團(簡稱中新集團)卻暮色沉沉,毫無一絲生氣。在激烈的市場競爭中,這家曾經(jīng)光鮮的老國企被打得遍體鱗傷,步履蹣跚。 一邊是明媚的春光,一邊是殘酷的現(xiàn)實,就在這強烈的反差之下,一紙任命書把宋志平推到了歷史的前臺――正是這一任命,若干年后,被定義為具有轉(zhuǎn)折意義的標志性事件,拉開了企業(yè)絕地重生的序幕。 2002年3月13日,46歲的宋志平正式成為中新集團總經(jīng)理。從此,這位崇尚一生做好一件事的企業(yè)家便一門心思扎下去。歲月不負有心人,15載寒暑風(fēng)雨兼程,5000多個日夜辛勤耕耘,宋志平以卓越的才能、超凡的毅力,不僅成就了中國建材集團這家享譽全球的世界500強企業(yè),更為中國建材工業(yè)崛起于世界舞臺作出了杰出貢獻。 從2002年到2017年,這15年來,中國建材集團內(nèi)部到底發(fā)生了什么?他們應(yīng)用了怎樣的戰(zhàn)略、怎樣的商業(yè)模式,讓一個步履維艱的小企業(yè)變身行業(yè)翹楚,令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光?15年,只是歷史長河的一瞬,卻又意味深長,滄桑與豪邁、榮耀與孤寂、艱辛與苦痛、成長與蛻變,這一切的背后,都蘊藏著一位企業(yè)英雄對振興實業(yè)不變的情結(jié)…… 惟其艱難,才更顯勇毅;惟其執(zhí)著,才更顯珍貴。讓我們一起,透過宋志平口中波瀾壯闊的企業(yè)故事和對實體經(jīng)濟發(fā)展的深邃思考,致敬歷史,矚望未來。 破局,迎來企業(yè)的春天 紫竹院南路的把角處有座小辦公樓,不太起眼但也別致,15年前這里迎來了一位新“當家人”。誰也沒想到,小樓從此氣象萬千,這里冒出的一些想法竟引發(fā)企業(yè)內(nèi)外的一場場巨變,更沒想到,有朝一日世界500強會從小樓里騰空而起。 記者:從您就任中新集團總經(jīng)理算起,至今已整整15年了。就任的時候,這家企業(yè)困難重重,為什么會由你來接這個攤子,當時你對自己有信心嗎? 宋志平:到中新集團工作前,我先是在北京新型建材廠工作了23年,從技術(shù)員、銷售員一路做到廠長、董事長。2002年初,中央企業(yè)工委領(lǐng)導(dǎo)找我談話,要我去上級單位中國新型建材集團任總經(jīng)理。我當時心里有些糾結(jié),一是我從23歲起就在北新工作,對工廠有著濃厚的情結(jié),讓我離開內(nèi)心有些不舍,二是中新集團當時十分困難,我也不知這種集團該怎么搞。 我那時壓力很大,感覺又把10年前出任北新廠長的情節(jié)重新演了一遍。10年前我被任命為廠長時,北新正處在國企脫困的艱難時期,廠里資金緊張、原料緊張、運輸緊張、人心渙散。任命我做中新集團總經(jīng)理時的情況如出一轍,那時集團年銷售收入只有20億,而逾期貸款卻有32億之多。我學(xué)生時代最大的愛好是解數(shù)學(xué)難題,我常想,每個人大概都有不同的宿命,我的宿命大概就是解決難題吧。但我并不是一個畏難的人,既然組織做了這樣的安排,我就平心靜氣地去接受,盡自己最大努力去做些事吧。 記者:據(jù)說因為中新集團太困難,追債人還追到了你的任命儀式上,這樣的壓力是你之前想到的嗎? 宋志平:2002年3月13日,我被任命為中新集團總經(jīng)理,就在宣布上任的時候,坐在主席臺上,我收到一封法院關(guān)于凍結(jié)中新集團資產(chǎn)的通知書。當時集團負債累累,辦公樓被債權(quán)人“疊封”,樓下不敢放集團的汽車,因為稍有不慎就會被法院開走,財務(wù)部的門也被法院貼了封條,財務(wù)人員只能晚上悄悄鉆進去辦公。壓力不僅來自內(nèi)部,還來自外部。那年3月20日,集團在香山舉行工作年會,監(jiān)事會主席在大會上講,央企如果做不到行業(yè)第一就沒資格做央企。全國建材行業(yè)之前在大連開會,張人為會長也講了類似的話,他說,中新集團什么時候才能做到百億收入啊。那時,未來對我們來講還很模糊很蒼白,感覺100億收入遙不可及,想都不敢想,更不要想進入世界500強了。 中新集團有過輝煌的發(fā)展期,但我接手中新集團時,內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大變化,一是集團過去投資的項目規(guī)模偏小,類別也比較分散,在市場上幾乎沒有競爭力,二是集團是沒有多少國撥資本金的企業(yè),都是靠負債經(jīng)營。剛到集團時,我?guī)缀跞康木Χ加糜谂茔y行,一筆筆談債務(wù)處理方案。除了處理債務(wù),那段時間,我也開始想企業(yè)的未來發(fā)展。 2002年7月,我們把行業(yè)里的老專家、老領(lǐng)導(dǎo)請來,開了三天戰(zhàn)略研討會。那次會議開得非常成功,會上大家的意見高度一致:中新集團要想發(fā)展必須搞水泥。我之前一直搞新型建材,對水泥基本一竅不通,集團其他班子成員對水泥也不甚了解。但是我們做水泥的邏輯是通的,當時國家的城市化運動剛剛開始,水泥正處在大發(fā)展的當口,而且水泥占建材行業(yè)GDP的70%,沒道理放著這個大行業(yè)不做,另外集團旗下的中國聯(lián)合水泥公司雖然規(guī)模小,但也算有些基礎(chǔ)。基于這些考慮,我覺得我們做水泥的理由是成立的。 記者:中新集團以新型建材起家,涉足水泥行業(yè)包括后來的公司更名,行業(yè)里都是有很多不同聲音的,你怎么評價當年的那場風(fēng)波? 宋志平:是的。聽說中新集團要大規(guī)模做水泥,一時間議論紛紛。集團內(nèi)認為我們做了20多年新型建材,今后發(fā)展新型建材的歷史使命誰來承擔(dān)。而集團外的議論是,宋志平懂水泥嗎,不懂水泥的人怎么做水泥。對內(nèi)我說服大家,我們做水泥不會放棄新型建材,而是用水泥業(yè)務(wù)掙的錢反哺新型建材的發(fā)展。對外則解釋為,戰(zhàn)略是定目標,然后缺什么找什么,我雖然不是水泥專業(yè)人員,但這并不影響中新集團做水泥業(yè)務(wù)。 中國人信奉“名不正則言不順”,戰(zhàn)略方向確定后,我們決定把中國新型建材集團更名為中國建材集團。2003年4月16日,我們在國家工商局做了名稱變更,一周后的4月23日,揭牌儀式在我們紫竹院的小辦公樓前舉行。那天是個暖和的春日,片片柳絮像雪花般飛舞,那個情景至今仍歷歷在目。 更名掛牌后,行業(yè)里又有議論,說你憑什么叫中國建材,有什么代表性?我當時卻不為所動?!秾O子兵法》講“兵者,國之大事”,一個企業(yè)最重要的是戰(zhàn)略,中新集團要想做大做強就必須果斷調(diào)整戰(zhàn)略,我們的目標是從做新型建材拓展到整個建材領(lǐng)域,我們希望能擔(dān)當行業(yè)的整合者和資源的重組者,進而成為中國建材行業(yè)的代表企業(yè),而且我不覺得我們做不到。公司更名后,我讓人在機場路上做了大廣告牌,而且每周都在報紙上登整版形象廣告,把我們資源整合、行業(yè)重組的理念廣而告之,我想慢慢大家就會理解我們的想法。 到今天,十幾年過去了,現(xiàn)在已經(jīng)沒人再懷疑我們做水泥和更名這件事了。其實,就像當年深圳的蛇口開發(fā)區(qū),開始也曾遭到質(zhì)疑,后來成了全國學(xué)習(xí)的榜樣。中國建材集團的誕生,從一開始就是一個改革探索的過程,雖然面對一些批評和責(zé)難,但我們一直很執(zhí)著,認準目標就全力以赴地去做,直到把事情做成。中國建材集團現(xiàn)在已是全球最大的建材制造企業(yè)、連續(xù)六年進入世界500強,回溯往事,當年那個明媚的春天不僅奠定了企業(yè)崛起的基礎(chǔ),而且改變了整個建材行業(yè)的命運,甚至影響了全球的建材格局。 重組,改變?nèi)蛐袠I(yè)版圖 過去的15年,水泥行業(yè)風(fēng)云變遷,既有跑馬圈地擴充增量的機遇,又有繁盛之后化解過剩的陣痛?!叭ν馊恕彼沃酒接蒙衿娴恼现?,掀起水泥產(chǎn)業(yè)的重組潮,不僅撼動了行業(yè)里許多慣常思維,還締造了偌大的水泥王國,也改變了全球的水泥版圖。 記者:中國建材集團過去的巨變,很大程度上得益于水泥業(yè)務(wù)的壯大。剛才您介紹說,2002年時你給中國建材打出的廣告就是重組整合,為什么會想到用整合的方法做水泥呢?是要先在量上做一個突破嗎? 宋志平:中國建材集團選擇了做水泥,但我們做水泥的方法,有兩個點位上進行了創(chuàng)新:一個是水泥企業(yè)的組織方式,再一個是水泥市場的運作方式。 關(guān)于企業(yè)怎么組織,我們選擇了聯(lián)合重組的方式。以往,建材行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式是增量發(fā)展,企業(yè)擴張往往通過建設(shè)新線、擴大區(qū)域覆蓋面、增加市場份額來實現(xiàn)。2002年我們決定進軍水泥產(chǎn)業(yè)的時候,想明白兩件事,一是中國建材集團水泥基礎(chǔ)薄弱,短期內(nèi)要想做大做強,不能靠自己一條條建新線,二是水泥行業(yè)已經(jīng)開始產(chǎn)生區(qū)域過剩,但行業(yè)中缺少整合者。世界水泥工業(yè)發(fā)展規(guī)律表明,市場的內(nèi)在邏輯是,市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟,過剩后就要進行并購,提高產(chǎn)業(yè)集中度。聯(lián)合重組可以說是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性化的最好辦法,這也是企業(yè)難得的發(fā)展機遇。像全球水泥巨頭拉法基,就是靠全球整合做大了水泥業(yè)務(wù),對于亟需形成規(guī)模的中國建材集團來說,這是個很好的樣本。 關(guān)于市場怎么做,我們的想法是要從多贏和共贏出發(fā),開展市場競合。記得在一次論壇上,有水泥老板就講,我對面有個工廠,我得再建一條線把它打死,水泥行業(yè)要過上好日子,就得靠“叢林法則”,靠打惡戰(zhàn)。但我聽后覺得,系統(tǒng)里已經(jīng)有了兩條線,再加多一條線去壓價競爭,直到消滅對方,這個過程雙方都很痛苦。而且,水泥行業(yè)你死我活的惡仗已經(jīng)打了多年,結(jié)果敵人不是越打越少,而是越打越多,這本身就很說明問題。覆巢之下焉有完卵,我們應(yīng)該從系統(tǒng)、從全局的角度,考慮整個行業(yè)系統(tǒng)生態(tài)的健康發(fā)展。 水泥是高度依賴資源的基礎(chǔ)原材料行業(yè),它不同于服務(wù)業(yè)和小型制造業(yè),不能任由市場過度競爭、惡性競爭。一些偏頗的經(jīng)濟學(xué)家把競爭說得過于完美,市場競爭確實是市場經(jīng)濟的法則和基礎(chǔ),但市場的過度無序競爭也會對資源造成大的破壞,馬克思當年看到的正是資本主義社會無序競爭帶來的弊端。尤其是在鋼鐵、煤炭、水泥等重工業(yè)領(lǐng)域,過度競爭的害處更大,所以我主張在這些領(lǐng)域開展市場競合。在市場飽和的情況下,行業(yè)主要矛盾已不再是制造本身,而是市場的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)。這些年來,隨著智能化的發(fā)展和工業(yè)化水平的提高,中國建材把70%的精力投到市場競合中,把30%的精力投到生產(chǎn)管理中。 今天回過頭來看,恰恰因為我們顛覆了水泥業(yè)務(wù)發(fā)展的一些固有理念,中國建材的水泥業(yè)務(wù)才能迅速發(fā)展起來。更重要的是,在中國建材聯(lián)合重組和市場競合的帶動下,我國水泥行業(yè)市場集中度從12%提升到58%,奠定了新的運行規(guī)則和長期盈利基礎(chǔ)。據(jù)測算,中國建材整合市場后,水泥行業(yè)的利潤從每噸10塊錢提高到了每噸30塊錢。近幾年來,我國基礎(chǔ)原材料行業(yè)普遍虧損,但水泥行業(yè)卻一枝獨秀,仍有穩(wěn)定的利潤,中國建材開展的聯(lián)合重組功不可沒。所以我常想,我剛做水泥時確實不懂水泥,但無知者無畏,外行有時能跳出一些思維桎梏,看出“皇帝新衣”似的問題,發(fā)現(xiàn)內(nèi)行習(xí)以為常的錯誤,引入一些新的想法和做法,從而觸發(fā)了行業(yè)的變革。 記者:中國建材整合水泥市場的故事在行業(yè)里盡人皆知,還入選了哈佛商學(xué)院案例。在這個故事里,一個關(guān)鍵點是資本運作能力。你認為,撬動這場水泥重組的阿基米德支點是資本嗎,還是其他因素? 宋志平:資本是很重要的一方面。中國建材集團十幾年前是名副其實的草根央企,底子薄、基礎(chǔ)差,又沒有國家資本金扶持,可是水泥是重資產(chǎn)業(yè)務(wù),一個水泥企業(yè)的投資少則十億八億、多則二三十億。那時水泥協(xié)會的雷前治會長經(jīng)常問我,中國建材集團做水泥,錢在哪兒呢。思來想去,出路只有一條,就是奔向市場,借力資本市場獲得生存發(fā)展。基于這一結(jié)論,2005年中國建材集團設(shè)立中國建材股份有限公司,把集團僅有的賺錢的資產(chǎn)打包在一起,為上市做準備。 說到上市,當時很多人覺得是天方夜譚,因為中國建材當時利潤很低,確實太弱小了,但我卻信心滿滿。在集團內(nèi)部會議上,我說要么是好公司上市,要么是上市培育好公司,市場會歡迎我們。我對資本市場的信心來源于“有好概念就有錢”這句話。世界上錢很多,關(guān)鍵時你有沒有正確的想法、掙錢的方法,把投資人吸引過來。水泥市場的整合是一個引人入勝的故事,把其中的邏輯推演清楚了,別人就會信服。有一次路演時,一位新加坡基金經(jīng)理跟我說:宋總你挺有意思,先想個故事跟我們講,講完你的股票就升值,股票升了你就發(fā)股票,發(fā)完股票你再完成你的故事。我說,這就是資本運營的核心,但聽其言還要觀其行,我們會說到做到。 2006年3月23日,中國建材股份公司在香港上市,上市后的短短六七年間,我們在淮海、東南、北方、西南四大區(qū)域,快速重組近千家水泥企業(yè),一躍成為全球水泥大王,創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。應(yīng)該說,中國建材這場重組機遇抓得非常好,總的算下來平均每噸水泥收購成本是375元,現(xiàn)在建造的噸成本是400多元、收購的噸成本也要400多元,所以我們的收購是非常劃算的,把握住了最佳窗口期。這些年,中國建材業(yè)績穩(wěn)步增長,演繹了一個業(yè)績優(yōu)良、穩(wěn)健經(jīng)營、行業(yè)整合、快速成長的故事,全面兌現(xiàn)了上市之初的承諾。如今,大潮落下之后,我們再去反思,中國建材為什么能做成重組這件事,為什么能把別人眼中的不可能變成可能,根本原因就是思路對了,資本運作也好,聯(lián)合重組也好,都是以正確的思想為基礎(chǔ)和指引,所以我總說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想非常重要。 記者:中國建材當年的希望是先去拿資本市場的錢,然后完成重組,但過程中引發(fā)了另一個大邏輯,就是混合所有制改革。這場改革對于水泥產(chǎn)業(yè)重組乃至整個國企的發(fā)展,相信都是意義深遠的。 宋志平:是的。中國建材集團這些年由小到大、由弱到強的命運轉(zhuǎn)變,實際是得益于兩大改革,一是與市場資源的聯(lián)合,二是與社會資本的混合。與市場資源的聯(lián)合,就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品。與社會資本的混合,就是按照“央企市營”的理念,引入社會資本,大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。 我剛做中新集團總經(jīng)理時,曾認真思考過充分競爭領(lǐng)域央企的發(fā)展模式,中新集團雖是央企,但并沒有任何托底,做得好大家樂觀其成,做不好可能自生自滅,正是這種倒逼機制,使我們痛下決心,果敢地邁向市場。在水泥整合的過程中,我對市場化運營進行了更系統(tǒng)的思考,逐漸形成“央企市營”的思路。在此基礎(chǔ)上,又進一步提煉出“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”的混改公式、“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的“三原則”以及“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字方針”。按照這些改革思路,中國建材集團走出一條以國民共進方式進行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路,以近400億國有資本吸引1000多億社會資本,撬動近6000億總資產(chǎn),顯著放大了國有資本功能。我曾經(jīng)擔(dān)任董事長的國藥集團,也是用混合所有制的方法,整合了500多家民企,形成覆蓋全國的國藥網(wǎng),重塑了醫(yī)藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局,國藥于2013年提前進入世界500強。 實踐證明,混合所有制改革是國企改革的重要突破口,也是化解過剩產(chǎn)能矛盾的重要途徑。從國企改革的角度來看,社會資本的引入可以促進股權(quán)多元化,推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,實現(xiàn)所有者到位,使國企真正成為產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的經(jīng)濟實體。從化解過剩的角度來說,大企業(yè)可以用混合所有制的方法,把行業(yè)里的中小企業(yè)組織起來,結(jié)為利益共同體,這樣一來,國家不用投入大量資金,就可以解決供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革里實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡、抑制惡性競爭等諸多難題。 記者:說到供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,水泥行業(yè)去產(chǎn)能是一場長期攻堅戰(zhàn),中國建材集團的水泥重組現(xiàn)已告一段落,下一步將如何推動行業(yè)去產(chǎn)能工作? 宋志平:中國建材集團回歸水泥主流的這15年,我國的水泥市場發(fā)生了巨大變化。2003年至2016年,我國水泥產(chǎn)量從8.62億噸攀升到24億噸,增長率卻從18.91%降到個位數(shù),2015年甚至為負增長。我們的基本判斷是,我國水泥行業(yè)目前已從高速增長期進入平臺過渡期,不會出現(xiàn)斷崖式下跌,但過剩矛盾更加凸顯。雖然水泥市場需求有24億噸左右,但是市場供應(yīng)量卻高達35億噸,過剩超過30%。在產(chǎn)能峰值、環(huán)境資源、轉(zhuǎn)型升級等多重約束的倒逼下,水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的任務(wù)仍然非常艱巨。去產(chǎn)能是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵。從近期來看,可以通過錯峰生產(chǎn)、淘汰落后、限制新建、加強區(qū)域協(xié)調(diào)等方式,解決眼前需求不足、價格過低的問題。例如,在淘汰落后方面,應(yīng)堅決淘汰32.5標號水泥,這樣可以退出7億噸落后產(chǎn)能和一些小粉磨站,同時還應(yīng)淘汰小水泥窯和低效水泥窯,這是一個不傷筋動骨而又能達到產(chǎn)銷平衡的做法。從中長期來看,要通過加強區(qū)域內(nèi)聯(lián)合重組、關(guān)閉工廠、反對不正當競爭、推動國際產(chǎn)能合作等方式,解決行業(yè)長治久安的問題。 中國建材集團現(xiàn)在有5.3億噸水泥產(chǎn)能,戰(zhàn)略布局已基本完成,未來我們不會再開展大規(guī)模的重組,而是圍繞核心利潤區(qū)精耕細作、夯實管理,提高存量的效益。當然,如果有機會進行戰(zhàn)略性合并我們還是希望去做,但也不是采取簡單的購買,而是要考慮資本合作等新方法。作為行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè),我們將繼續(xù)高舉供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大旗,帶頭不建新線、帶頭錯峰限產(chǎn)、帶頭穩(wěn)定市場價格、帶頭淘汰32.5水泥、帶頭停掉富余產(chǎn)能。在穩(wěn)定市場方面,現(xiàn)在水泥行業(yè)里有C12+3會議,這是圍繞著行業(yè)如何自律集思廣益。中國建材集團將充分發(fā)揮大企業(yè)作用,深入開展市場競合,做維護行業(yè)健康發(fā)展的中流砥柱。 匠心,打造隱形冠軍星系 中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展猶如試金石,在這個機會井噴、群星燦爛的時代,能否耐得住寂寞,能否用工匠精神做好企業(yè)、做好產(chǎn)品,考驗著每位企業(yè)家。光陰荏苒,經(jīng)過長期培育,一座名為CNBM的巨型星系脫穎而出,鑲嵌于中國實業(yè)的浩瀚時空,璀璨而壯觀。 記者:大家對中國建材集團的了解可能更多停留在水泥重組整合方面,但我們知道,除了水泥,中國建材集團還有很多優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè),動因是什么? 宋志平:中國建材集團是一家綜合性產(chǎn)業(yè)集團,前幾年媒體對我們的聯(lián)合重組關(guān)注得較多,其實我們注重的不只是規(guī)模,而是希望在重組之后通過技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)業(yè)水平,通過產(chǎn)品創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級增加行業(yè)附加值,不斷打造新的經(jīng)濟增長點。 2006年中國建材上市后,我對集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入思考,當時做了兩個基本判斷:一是,中國經(jīng)濟發(fā)展長期向好,將為建材工業(yè)提供穩(wěn)定的剛需;二是,過剩經(jīng)濟和低碳時代的到來要求我們必須抓住歷史機遇,加快結(jié)構(gòu)調(diào)整,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式,采取鴕鳥政策是不行的。后來,我提出“四個結(jié)合”和“兩個大力”的戰(zhàn)略?!八膫€結(jié)合”就是走資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新相結(jié)合的發(fā)展道路,解決企業(yè)發(fā)展過程中資金從哪來、規(guī)模如何擴大、效益如何提高、核心技術(shù)如何形成的問題?!皟蓚€大力”即大力推進水泥、玻璃業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。 2006年到2016年這10年,中國建材集團嚴格按照這套思路一路做過來,實現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動式發(fā)展。今天的中國建材集團已成為集科研、制造、流通為一體的巨型產(chǎn)業(yè)集團,擁有6項世界第一和4項國內(nèi)第一,每一塊業(yè)務(wù)都有不錯的經(jīng)濟效益和成長前景,很多領(lǐng)域正在走向和逼近全球制造業(yè)頂端。去年,國家審計署對中國建材集團進行“體檢”時,評價我們是一家有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)、有堅強執(zhí)行力的企業(yè)、文化厚重的企業(yè)、能抓住機遇的企業(yè)。凡事先認真思考推演,盡量把問題考慮周全,之后再淡定從容地等待機會,一旦機會來臨,就會義無反顧地前行,行動極其迅速和堅決,這是中國建材集團的一大風(fēng)格。 記者:可否這樣解釋,“兩個大力”是中國建材10年來轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略,即傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在存量上做整合和提升,新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)在增量上做布局和發(fā)展?那這兩條主線之間是什么關(guān)系,并列關(guān)系還是顛覆關(guān)系? 宋志平:這些年來,我們在轉(zhuǎn)型升級方面進行了持之以恒的創(chuàng)新和積累。轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)行,而是立足現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè),持續(xù)提質(zhì)增效升級。在現(xiàn)有業(yè)務(wù)持續(xù)創(chuàng)新、保持領(lǐng)先的基礎(chǔ)上,還要未雨綢繆,開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。也就是說,要把持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新結(jié)合起來,既造“矛”又造“盾”,讓新舊動能梯次接續(xù)、系統(tǒng)推進,實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長。 在水泥領(lǐng)域,開展大規(guī)模聯(lián)合重組的同時,我們積極推進結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排。結(jié)構(gòu)調(diào)整方面,推動水泥產(chǎn)品的“高性能化、特種化、商混化、制品化”,高標號水泥比例高于全國平均水平10個百分點,特種水泥產(chǎn)能超過2000萬噸、骨料產(chǎn)能超過4000萬噸。建設(shè)工業(yè)4.0智能工廠,過去一家日產(chǎn)5000噸的水泥工廠需要300人,現(xiàn)在僅需95人,生產(chǎn)線從原料采礦到包裝,整個過程都無人操作。節(jié)能減排方面,投資150多億元對所有符合條件的水泥廠建設(shè)余熱發(fā)電體系,配套脫硫脫硝、袋式收塵等體系,建設(shè)“花園中的工廠、森林里的工廠、草原上的工廠、湖水邊的工廠”,在實現(xiàn)綠色生產(chǎn)方面發(fā)揮了示范作用。 在“三新”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,加快市場布局,不斷提高盈利能力。新型建材方面,石膏板產(chǎn)能達21億平方米,位居全球第一,推出相變、凈醛系列高端產(chǎn)品,研發(fā)出低密度石膏板技術(shù)。新型房屋領(lǐng)域,大力發(fā)展裝配式建筑和住宅產(chǎn)業(yè)化,成功研發(fā)出集光電、光熱、風(fēng)能、沼氣、地?zé)嵊谝惑w的加能源5.0房屋,并以“綠色小鎮(zhèn)”模式推廣到全世界,成為繼高鐵后推向世界的又一中國品牌。新能源材料方面,銅銦鎵硒光電轉(zhuǎn)換率達17.9%,刷新世界記錄,自主研發(fā)生產(chǎn)出0.15毫米超薄觸控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板,玻璃纖維產(chǎn)能178萬噸、風(fēng)電葉片產(chǎn)能16GW,均位居世界第一,T800千噸級生產(chǎn)線建成投產(chǎn)、產(chǎn)品實現(xiàn)出口。近年來,這些新業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤已占據(jù)集團的半邊天。 2016年初,受查爾斯?漢迪“第二曲線理論”的啟發(fā),我對集團原有戰(zhàn)略做了延伸,提出“三條曲線”的思路,前兩條曲線即為“兩個大力”戰(zhàn)略概念的延展,研發(fā)、工程和技術(shù)服務(wù)等新業(yè)態(tài)則歸于第三條曲線,包括大研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)+、檢測認證、碳交易、EPC工程和生產(chǎn)制造服務(wù)等。近年來,中國建材集團構(gòu)筑起行業(yè)開放性創(chuàng)新平臺,“跨境電商+海外倉”、“智慧工業(yè)+智慧港口”、BNBM HOME等一批外貿(mào)新模式茁壯成長,水泥、玻璃纖維、太陽能光伏等項目遍布亞非美歐等地區(qū)。 常言道,沒有不掙錢的行業(yè),只有不掙錢的企業(yè)。由于中國建材集團較早開始布局三條曲線,新常態(tài)下,我們用第一曲線的穩(wěn)定收益和第二三曲線的持續(xù)發(fā)力,經(jīng)受住了經(jīng)濟下行的考驗,也為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級贏得了寶貴的時間。三條曲線的劃分,讓集團內(nèi)各單元都處在某一曲線的發(fā)展范疇,清楚各自的轉(zhuǎn)型升級任務(wù),創(chuàng)新的目標和路線也很清爽,避免打亂仗。 記者:有因就有果,可以說您是用15年時間,培育出一個強大的產(chǎn)業(yè)集群,包括一大批優(yōu)秀行業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)里的標桿企業(yè),這是非常值得欣慰的。 宋志平:確實,中國建材集團經(jīng)過多年培育,涌現(xiàn)出很多世界級“單打冠軍”,這些企業(yè)就是現(xiàn)在大家熱議的隱形冠軍。德國人赫爾曼?西蒙寫了一本書叫《隱形冠軍》,按照西蒙的說法,所謂隱形冠軍有三個標準:在全球市場中排名前三、營業(yè)額低于50億歐元、并非眾所周知。隱形冠軍最大的特點就是專注,這些企業(yè)扎根實業(yè),深耕某個細分市場或技術(shù),長期堅守,持續(xù)創(chuàng)新,精益求精,最終把一件事情做到極致。 中國建材集團旗下有一大批隱形冠軍,這些企業(yè)生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,在市場上創(chuàng)造了多個第一,支撐起整個集團的實業(yè)基礎(chǔ)。例如,中國巨石是典型的隱形冠軍,堅守玻璃纖維業(yè)務(wù)40年,從最初的1萬噸產(chǎn)能做到現(xiàn)在的全球第一,在美國、埃及等國家投資建廠,成為中國制造走出去的典范。巨石的成功得益于它的管理、創(chuàng)新和國際化經(jīng)營能力。一位海外跨國同行的CEO參觀巨石后,對巨石生產(chǎn)線的先進水平感到很震驚。北新建材是全球最大的石膏板制造商,堅持石膏板業(yè)務(wù)30多年,生產(chǎn)的“龍牌”紙面石膏板質(zhì)量、品牌都非常過硬,是國內(nèi)為數(shù)不多的價格高過跨國公司的產(chǎn)品之一,公司業(yè)績也很優(yōu)異。 記者:您認為,作為一家大企業(yè)來說,怎樣塑造這些隱形冠軍?中國的隱形冠軍之路還有多遠? 宋志平:培育隱形冠軍,我認為有幾個要素很重要。一是匠心。隱形冠軍精神說到底是工匠精神,包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶至上的服務(wù)精神。企業(yè)里應(yīng)大力弘揚工匠文化,鼓勵平臺公司聚焦核心業(yè)務(wù),持之以恒地把企業(yè)做好、把產(chǎn)品做精、把市場做大。隱形冠軍成功的邏輯其實很簡單,就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些,再好些。二是環(huán)境。企業(yè)集團應(yīng)為隱形冠軍的成長提供沃土,創(chuàng)造寬松的環(huán)境、適宜的機制,激發(fā)活力和創(chuàng)造性。像中國巨石和北新建材都是上市公司,都是用混改的方式推動了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。三是管理。隱形冠軍高度專業(yè)化,作為集團層面來講,應(yīng)圍繞歸核化加強管理。中國建材集團采取的是格子化管控,作為控股股東只能投資和打造專業(yè)化平臺。打個比方,集團公司是體委,各投資企業(yè)是專業(yè)隊,打兵乓球的只打兵乓球,打籃球的只打籃球,多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。四是團隊。做企業(yè)最難的是選人,打造隱形冠軍需要專業(yè)的技術(shù)人才與團隊,尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須心無旁騖、踏實肯干、兢兢業(yè)業(yè),像巨石的張毓強、泰山石膏的賈同春、中復(fù)神鷹的張國良、中復(fù)連眾的任桂芳等都是做企業(yè)的癡迷者。 據(jù)統(tǒng)計,德國有1307家隱形冠軍,占全球的近一半,而中國只有68家隱形冠軍,這一數(shù)字雖不一定準確,但也給了我們很多啟示。當前中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型期,我們的中型企業(yè)或者中大型企業(yè)應(yīng)發(fā)揚“工匠精神”,以專業(yè)化提高競爭力,以全球化拓展銷售。中國如果有2000個隱形冠軍,在國際市場將獲得更多競爭優(yōu)勢,如果有5000到10000個隱形冠軍,中國將成為制造強國。 堅守,深耕實業(yè)永不言棄 23歲那年,宋志平成為建材行業(yè)的一名新兵,從此他便把自己和這個行業(yè)緊緊栓在一起,一干就是大半輩子。成長的道路艱辛漫長,人生的旅程百味雜陳,他用默默堅守雖苦猶榮的情懷,奏響了一曲深耕實業(yè)、振興實業(yè)的人生凱歌。 記者:2008年金融危機之后,“脫實向虛”的苦果讓發(fā)達國家痛定思痛,美國強力回歸實業(yè)、歐洲紛紛實施“再工業(yè)化”計劃,中國現(xiàn)在也在全力振興實體經(jīng)濟。您對實體經(jīng)濟的發(fā)展有著怎樣的理解? 宋志平:建材是典型的實體行業(yè),而且是那種自身利潤不算高但卻為社會作出巨大貢獻的行業(yè)。建材集團這些年來一直堅守實體經(jīng)濟,沒有掙過虛擬經(jīng)濟的熱錢和快錢。2016年集團銷售收入為2700億、社會貢獻值卻有近600億,其中上交稅收154億,支付銀行利息160億,為25萬名員工提供就業(yè)并支付薪酬201億,此外還為國家創(chuàng)造了81億元的利潤。透過這些年中國建材集團的發(fā)展,我有幾點感觸。 第一,實體經(jīng)濟非常重要。以制造業(yè)為主體的實體經(jīng)濟是國民經(jīng)濟的命脈,是一國經(jīng)濟發(fā)展走向強盛的基礎(chǔ)。日本有過工業(yè)空心化的慘痛經(jīng)歷,美歐也曾出現(xiàn)脫實向虛的過程,但經(jīng)歷了2008年金融危機的教訓(xùn),現(xiàn)在都在加快推動再工業(yè)化,吸引制造業(yè)回流。德國曾因服務(wù)業(yè)發(fā)展慢受到質(zhì)疑,但歐洲債務(wù)危機中,恰恰是因其強大的制造業(yè),德國經(jīng)濟仍表現(xiàn)強勁。中國是一個有著13億人口的泱泱大國,要想長期保持經(jīng)濟競爭力、提高抗風(fēng)險能力、提升國際影響力,必須大力振興實體經(jīng)濟,堅決不能走美日歐工業(yè)空心化的老路,這是根子上的事,靠舶來品是養(yǎng)活不了一個13億人口的中國的?,F(xiàn)在社會上常討論虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的關(guān)系,其實互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、金融等都要緊緊依托實體經(jīng)濟的根,脫離了實業(yè)必定是泡沫一場。 第二,中國實體經(jīng)濟成績巨大。改革開放30多年來,中國的實體經(jīng)濟快速發(fā)展,取得了驕人的成績。如今,中國很多企業(yè)的技術(shù)水平已從中高端邁向高端,由過去的“跟跑型”變?yōu)椤安⑴苄汀鄙踔潦恰邦I(lǐng)跑型”。拿建材行業(yè)來說,我國的水泥、玻璃等成套裝備和技術(shù)處于全球領(lǐng)先地位,跨國公司都從中國購買。修高鐵、石油鉆井用的水泥原來都要靠進口,現(xiàn)在都實現(xiàn)了國產(chǎn)化。中國建材集團十幾年來迅速發(fā)展壯大,不僅產(chǎn)業(yè)規(guī)模上占據(jù)多個國內(nèi)外第一,還擁有了雄厚的科研和制造實力,國際競爭力和影響力不斷提高,贏得了世界同行的尊重。集團擁有有效專利8100項,在新型干法水泥、浮法玻璃、紙面石膏板、玻璃纖維、碳纖維、復(fù)合材料、耐火材料、工業(yè)陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大領(lǐng)域均具備國際一流的產(chǎn)品和工藝裝備技術(shù)水平。俗話說“30年河?xùn)|,30年河西”,撫今追昔,這些引以為豪的巨變讓人感慨萬千。 第三,做實體經(jīng)濟需要長期堅守。做實體經(jīng)濟非一朝一夕之功,需要長時間的精心培育、悉心雕琢。像全球隱形冠軍,平均都有66年的歷史,38%的企業(yè)是百年老店。我體會,企業(yè)做一項業(yè)務(wù)10年左右才算熟悉,20年左右才算鞏固,30年左右才能達到世界一流水平。中國建材集團這些年深耕實體經(jīng)濟,沒去掙那些熱錢和快錢,人心沒有亂,隊伍沒有散,始終眾志成城、堅如磐石地向著目標努力。水泥、石膏板、玻璃纖維等業(yè)務(wù)都經(jīng)過了持之以恒的努力,碳纖維到第十個年頭才掙到利潤,這些埋頭苦干、堅守實業(yè)的故事可歌可泣。 第四,實體經(jīng)濟需要不斷創(chuàng)新。企業(yè)生存發(fā)展的過程,就是不斷創(chuàng)新的過程。拿建材行業(yè)來說,建材事關(guān)國計民生,是一個必須做好、值得做好、應(yīng)該做好、能夠做好的行業(yè)。怎么做好?就是要在長期堅守的基礎(chǔ)上,堅持不懈地創(chuàng)新。以水泥為例,它是非常重要的基礎(chǔ)原材料行業(yè),是建設(shè)的基本“糧食”,城市建設(shè)、民生工程、航天及核工業(yè)發(fā)展等都離不開它。我國90%的鐵礦砂、60%-70%的木材靠進口,但石灰石儲量高達9萬億噸,電煤資源也很豐富,發(fā)展水泥的條件得天獨厚,水泥也是性價比最好的基礎(chǔ)原材料。水泥產(chǎn)業(yè)普通但很重要,傳統(tǒng)但不落后,迄今為止沒有其他膠凝材料可以替代,我們應(yīng)該堅定信心,通過不斷創(chuàng)新,提升水泥的產(chǎn)業(yè)價值。舉個例子,中國建材的最新技術(shù)每生產(chǎn)1噸水泥能夠節(jié)約15公斤標煤,如果這個技術(shù)普及,24億噸水泥就能節(jié)約上3000萬噸標煤,這在節(jié)能環(huán)保上是非常了不起的事情。也就是說,水泥還有巨大的創(chuàng)新空間,需要我們長期不懈努力。 此外,做好實體經(jīng)濟還需要政府和全社會的共同支持。包括加大政策引導(dǎo)、降低企業(yè)稅費負擔(dān)、鼓勵金融資源傾斜、推動社會資本脫虛入實、營造鼓勵創(chuàng)新支持實業(yè)發(fā)展的社會氛圍和輿論環(huán)境等等。 記者:作為實體經(jīng)濟的代表,在國家振興實體經(jīng)濟和兩材重組的大背景下,中國建材集團未來有什么戰(zhàn)略規(guī)劃? 宋志平:2016年8月26日,兩材重組大會召開,中國建材集團有限公司正式成立。從宣布重組到去年年底,僅用不到四個月時間,我們就順利完成集團層面和部分二級公司的整合,實現(xiàn)無縫接軌,協(xié)同效應(yīng)初步顯現(xiàn)?;趯刹母髯詢?yōu)勢以及形勢任務(wù)的判斷,新集團重新制定了“1334”的新戰(zhàn)略定位: 一是堅持“一個目標”,即打造世界一流的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。我們要力爭在“十三五”期間,把中國建材集團建設(shè)成全球規(guī)模最大、效益最好、技術(shù)最先進的全球領(lǐng)軍企業(yè)。 二是堅持創(chuàng)新驅(qū)動、綠色發(fā)展、國際合作“三大戰(zhàn)略”。創(chuàng)新驅(qū)動是推進以科技創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新,深入開展“雙創(chuàng)”,增強企業(yè)發(fā)展動力,促進產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈向高端攀升。綠色發(fā)展,是指站在道德高地做企業(yè),將“藍天”作為第一責(zé)任,按照環(huán)境、安全、質(zhì)量、技術(shù)、成本來進行管理要素排列,堅持綠色發(fā)展“三原則”,即原材料上盡量采用工業(yè)和城市固體廢棄物,生產(chǎn)過程中追求零排放,產(chǎn)品應(yīng)用中注重節(jié)能環(huán)保、舒適健康。國際合作,是緊抓“一帶一路”機遇,大力開展國際物流貿(mào)易和對外承包工程的基礎(chǔ)上,加快推進海外實業(yè)投資,推動國際產(chǎn)能合作。 三是布局“三條曲線”。第一曲線是在基礎(chǔ)建材產(chǎn)業(yè)精耕細作,做好水泥、玻璃業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和深度整合,大力推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。第二曲線是繼續(xù)做強做大做優(yōu)優(yōu)勢實體業(yè)務(wù),鞏固和增強“三新”產(chǎn)業(yè)的市場地位、技術(shù)能力和盈利能力。第三曲線是積極發(fā)展制造服務(wù)業(yè)等新業(yè)態(tài),培育新的利潤增長點。在鞏固提高水泥業(yè)務(wù)主體利潤平臺的同時,我們要打造更多專業(yè)化大利潤平臺,培育更多世界級隱形冠軍。 四是實現(xiàn)高端化、智能化、綠色化、國際化的“四化”轉(zhuǎn)型。高端化,是指加大技術(shù)創(chuàng)新力度,創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈從低端向高端發(fā)展,技術(shù)水平從中高端向高端邁進。智能化解決勞動效率和精準度的問題,今后我們要在互聯(lián)網(wǎng)+、中國制造2025方面加快探索,加強智能工廠和智慧工業(yè)平臺建設(shè)。例如,我們用智慧工業(yè)平臺為海外水泥投資商外包管理水泥工廠,這種外包管理型模式可能顛覆水泥跨國企業(yè)的傳統(tǒng)運營模式,我們下一步的目標是管理100家海外水泥廠。綠色化,就是積極發(fā)揮社會責(zé)任,圍繞綠色、循環(huán)、低碳,實現(xiàn)經(jīng)濟和自然的融合發(fā)展。國際化是在滿足國內(nèi)市場供應(yīng)的前提下,積極推進一帶一路的投資發(fā)展,打造“走出去”國家新名片。 記者:您在中國建材工作了15年,算上之前在北新工作的23年,您做實業(yè)的時間加起來已有38年了?;乜催@些過往經(jīng)歷,您對實體經(jīng)濟有著怎樣的情感?有沒有什么難忘的經(jīng)歷? 宋志平:我1979年大學(xué)一畢業(yè)就進入建材行業(yè),可以說是在實體經(jīng)濟里做了大半輩子。我崇尚一生做好一件事,把做企業(yè)作為終身事業(yè),盡管吃過不少苦,也遇到過一些艱辛,但我始終無怨無悔,雖苦猶榮。 記得在北新工作時,我常是一年到頭四處奔波,做廠長后也總是早出晚歸,經(jīng)常半夜去車間查看生產(chǎn)情況。那時曾有不少機會離開企業(yè),但我沒有動搖。因為我覺得自己已經(jīng)企業(yè)化了,工人上班、客戶買貨、讀產(chǎn)銷日報,這些看似尋常的東西,都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事,不少人以為我有遠大的報負,實際上我是干一行愛一行的那種人。后來到了中國建材集團也是如此,這15年來,我都是在“白加黑”、“五加二”中渡過的,沒有休過一次假。常有人說,宋總應(yīng)帶頭休假,應(yīng)該學(xué)會休息和生活,我聽到總是笑笑,覺得這一生已經(jīng)這樣過來了,不要再改了吧?;叵肫饋?,這些年多做了些事,實際上是把別人休息和娛樂的時間都用在工作上,把時間給拉長了。 做實體經(jīng)濟的過程確實不容易,途中會面臨很多誘惑和選擇,也會經(jīng)歷很多坎坷和磨難。我是個理想主義者,拿水泥聯(lián)合重組來說,大家都在提,但做的人不多,做成的更少,我卻偏偏一頭扎了進去,但一路上遇到的艱辛也常讓我心生感慨。大家常說,企業(yè)家要善于抓住瞬息萬變的機會,但往往有一些客觀原因讓我們未必心想事成。在資本市場上,我們曾兩次錯過融資機會,一次是重組南方水泥時,我們計劃發(fā)行3億股H股股票,當時每股股價接近40 元,一次是重組西南水泥時,我們計劃在A股市場上發(fā)行10億股,公告時每股股價15元,但由于部門審批手續(xù)繁瑣,兩次都與窗口期擦肩而過,錯過了300億資本金。如果有這300億元,中國建材就不會有偏高的負債率。 這些年來,中國建材集團為國家、社會、行業(yè)作出了巨大貢獻,企業(yè)也有很好的收益,2011年利潤做到158億元,那年只南方水泥一家企業(yè)的稅后凈利潤就有56億之多,南方水泥只用了三年時間就收回了100億的總投資。有人說,宋總你打了個傘,但傘下避雨的人可能比你們賺得還多。我說,這就是后天下之樂而樂吧。我是個溫和達觀的人,做事情盡量從利他的角度出發(fā),這些年也遇到過一些困難和誤解,但我卻鮮有畏難情緒或感到委屈,始終保持一份平常心。 回首往事,做實業(yè)的過程艱辛而漫長,常是十分汗水一分收獲,干的是那種“吃的是草擠的是奶”的活,但實業(yè)總要有人埋頭去做。從不懈怠、從不自我原諒、從不輕言放棄,專心致志、滿懷熱情地做事應(yīng)是企業(yè)家的人生態(tài)度。屈原《橘頌》里有句話:“受命不遷,生南國兮?!比松鷽]有幾個15年,更沒有幾個38年,如果人生可以重來,依我的性格,我還會選擇同一條道路。 |